假设公司如何看待客户服务的

这一切都始于客户服务的愿景以及我们赋予它的使命。指导方针是什么？我们新客户服务的目标是什么？参与该项目的人员必须遵守哪些准则？支持服务的目标是什么？ 他们必须在 24 小时内回复吗？我们不应该抛下任何人吗？即使我们没有任何答案，我们是否应该始终让人们感受到公司的存在？有100%满意的客户吗？ 每个上游决策都会影响 下游团队如何响应和管理案例。 产品定义、问题聚类和信息流管理 然后我们就从工作的组织开始。客户服务涵盖哪些产品？如果尚未完成，则有必要对它们进行映射、分类，以便清楚地了解如何组织可供团队使用的材料。 然后，有必要收集（和组织）公司所拥有的每种产品的尽可能多的信息。



这为团队（必须学习）提供了一个知识库，他们可以将其提供给客户。 最后（可能的话立即完成，否则就很快完成）完成材料的组织，潜在的问题必须基于精确的聚类进行组织。集群通常根 哥伦比亚移动的数字 据问题类型（技术问题、产品使用支持、产品不工作）来定义。通常该类型的问题需要有能力解决的相关公司部门的干预。 这就是为什么必须为每个集群定义信息流的原因。公司内部如何处理请求？他们接触到哪些人？他们的响应时间是多少？ 团队定义、培训计划和脚本。 该团队的任务不仅是回复票证、友善和乐于助人，而且是一个与客户直接接触的团队，而客户在那个时刻就是公司的代表。在客户面临微妙而困难的时刻，该团队直接负责如何看待和评估公司。



这就是为什么，如果一切都必须完美运行，那么为更复杂的产品提供基本培训计划是很有用的，以使团队有机会提供一级支持。显然，培训对于更好地理解响应方法、语气和可用性水平也很有用。 最后，提供响应脚本来标准化最大数量的响应是很有用的。 可扩展到运营商的票证层次结构和框架 当团队也保持一致时，有必要了解优先考虑哪些工单。在我们正在研究的案例中，我们有一些产品具有很高的管理紧迫性，而其他产品将使用不同的时间尺度。这取决于管理某些产品的难度，也取决于客户产生的费用。 不仅如此，您还需要了解哪些请求可以自动处理以及何时需要操作员的干预。在这种情况下，有必要定义在某个点将票发送给操作员的规则。